Onde Está Sua Essência? Reflexões para Fechar 2024 e Planejar um 2025 Verdadeiro

 

Estamos nos despedindo de 2024. Novembro está chegando ao fim, e com ele, resta apenas um mês para concretizar as metas que traçamos na virada de 2023 para 2024. Mas, aqui vai uma constatação: assim como cerca de 90% da população brasileira, é provável que muitas dessas metas não tenham sido atingidas.

Essa realidade é irônica. Temos o hábito de estabelecer metas, mas, frequentemente, não as alcançamos. Por quê?

Existem muitas razões para isso, mas as mais comuns incluem:

Estabelecimento de metas inalcançáveis;

Falta de planejamento ou de um plano de ação sólido;

Ausência de foco.

Esses fatores, por mais que sejam desafios, estão sob nosso controle. Ainda assim, é importante reconhecer que elementos externos, como crises econômicas, mudanças climáticas e outras influências externas, também desempenham um papel.

Contudo, há um motivo subjacente e, muitas vezes, negligenciado para não atingirmos nossas metas: a falta de autoconhecimento ao defini-las.

O Papel do Autoconhecimento

Ao estabelecer metas, raramente nos perguntamos se elas realmente refletem quem somos ou o que queremos. Muitas vezes, somos guiados por expectativas externas, pressões sociais ou até pela busca por aprovação. Para evitar isso, sugiro uma reflexão crítica com base nas seguintes perguntas:

Essa meta é realmente sua ou é um sonho de outra pessoa?

Ela atende a uma necessidade real ou está apenas alimentando seu ego?

Você consegue alcançá-la apenas com seu esforço, ou depende de variáveis fora do seu controle?

Essa meta está alinhada com a sua forma de enxergar o mundo?

Se alcançada, ela conversa com o seu propósito de vida?

Responder a essas perguntas de forma honesta pode ajudá-lo a construir metas mais alinhadas à sua essência e ao seu propósito.

O Peso das Influências Externas

Na sociedade atual, especialmente com a ascensão das redes sociais, somos constantemente bombardeados por recortes de vidas aparentemente perfeitas. Isso nos faz desejar coisas que não precisamos e perseguir ideais que não refletem quem somos.

Essas influências nos iludem, fazendo parecer que temos controle absoluto sobre nossas emoções e escolhas. Mas, em tempos tão líquidos, quem pode afirmar que domina completamente suas decisões emocionais? Quantas vezes não tomamos decisões erradas baseadas em impulsos momentâneos?

Metas de vida também sofrem com essas influências externas, nos afastando, pouco a pouco, de nós mesmos.

Planejar Com Propósito

Se queremos um 2025 diferente, precisamos resgatar nossa essência. Não se trata apenas de planejar metas, mas de planejar metas que refletem quem você é de verdade. Para isso:

Evite influências externas: redes sociais não devem ser seu guia de vida.

Conecte-se com seu propósito: descubra o que realmente importa para você.

Seja realista: considere suas condições e limites, mas também confie no seu potencial.

Afinal, metas vazias não trazem realização. Elas apenas alimentam a frustração e o sentimento de insuficiência.

Então, onde está sua essência? Ao planejar o próximo ano – ou a próxima fase de sua vida – lembre-se de que o verdadeiro sucesso não é cumprir uma lista de metas, mas viver de acordo com o que realmente faz sentido para você.

Planeje com consciência. Viva com propósito. Seja fiel a quem você é.

O gestor sem tempo para capacitar

 

Ao longo desses anos trabalhando na área de educação profissional, RH e educação corporativa, percebo que ainda encontramos imensa resistência dos gestores em se responsabilizarem pelo desenvolvimento e treinamento das suas equipes. Arrisco a dizer que se perguntarmos ao líder/chefe/gestor/cacique (como quiser chamar uma pessoa responsável por outras em uma instituição):

-  Quem é o responsável pelos treinamentos na empresa?

Não tenho a menor dúvida de que a maioria afirmará que essa é uma responsabilidade do RH.

    Essa é uma resposta parcialmente correta, pois uma gestão de pessoas moderna precisa ser proativa e a liderança deve ser exercida de forma a evitar ou minimizar erros. As principais bibliografias com enfoque na liderança têm colocado o líder no papel de facilitar/mentor e a capacitação como uma ferramenta poderosa de gestão, dessa forma, o gestor que insiste terceirizar a responsabilidade de desenvolver sua equipe, corre o risco de perder sua influência (se é que um dia a teve) paulatinamente até serem substituídos por alguém mais envolvido com o desenvolvimento da equipe. 

 O ciclo é:

   

     Atualmente, não se pode pensar em formar equipes competitivas e eficientes sem o envolvimento direto dos gestores no processo de formação e desenvolvimento das pessoas que formam suas equipes, afinal ninguém conhece melhor o trabalho da área que o gestor. Deixar a responsabilidade só para o gestor ou para o RH é um erro grave que pode comprometer a imagem de ambos, pois serão cobrados solidariamente.

    Ainda tem o tipo de gestor que não treina e não deixa a equipe participar dos treinamentos disponibilizados pela instituição. Sendo assim, se você é gestor e não encontra tempo para desenvolver sua equipe, que não encontre “tempo” para reclamar do “pessoal do RH” ou de qualidade da entrega da sua equipe. 

Características do gestor de RH 4.0

Nos últimos anos o departamento de pessoal se tornou um subsistema, assim como os demais subsistemas de recursos humanos como Provisão de Recursos Humanos, Aplicação de Pessoas, Desenvolvimento de Pessoas e Monitoração de Pessoas já detalhados anteriormente.

    Nesse contexto, o desafio latente ao gestor de recursos humanos é transformar o seu próprio Mindset, ou seja, colocar em prática o discurso de mudança na empresa sendo capaz de lidar com as instabilidades que isso representa. Mudar sempre significará a perda de estabilidade e a grande diferença entre o momento atual com os demais apresentados nesse texto é justamente a falta de segurança. Essa falta de segurança hoje é constante em função da rápida transformação do cenário que a cada dia lança nossas tecnologias para todos os segmentos. Diante disso, você pode estar se perguntando:

 

- Como me manter atualizado?

 

- Como promover as mudanças sem colocar em risco a segurança?

 

Penso que não existe uma resposta definitiva, mesmo assim, pode-se apontar alguns caminhos, para a primeira pergunta e justificar que na era da informação, não existe desculpa para não se estar atualizado.

Para a segunda questão, a resposta é muito individual de cada gestor de RH que precisa primeiramente acreditar nesse novo modelo de RH Ágil e nos seus impactos nos trabalhadores, acreditar no resultado das suas organizações e criar competências capazes de influenciar as demais pessoas que decidem na organização.

 

Esse novo gestor de Rh precisa ser:

 

Tecnológico

Por motivos óbvios, o gestor de RH da atualidade precisa conhecer as tecnologias que impactam na sua área, é impensável que um gestor de RH atual se atenha apenas aos seus conhecimento implícitos, sem dúvida ele precisará de ferramentas tecnológicas para embasar suas decisões e apresentar seus indicadores.

 

Prático

O tempo de ficar falando sobre mil e uma teorias, ferramentas ou estudos de caso no plano conceitual passou. Isso não significa que você não precisa conhecer ou dominá-las, isso significa que você precisa apresentar a solução de forma objetiva, direto ao ponto e estar pronto para justificar como chegou até ela se solicitado.

 

Curioso

A curiosidade deve ser uma das características mais importantes, pois a curiosidade não deixará que o gestor relaxe ou permaneça por muito tempo em uma zona de conforto fazendo com este gestor esteja bem informado sobre o negócio em que atua e preparado para as novidades cotidianas.

 

Facilitador da diversidade

O papel das organizações privadas na promoção da diversidade está sendo muito discutido nos últimos anos e conforme já mencionei, o papel do gestor de RH é facilitar as transformações culturais nas empresas, portanto fomentar a diversidade nas empresas é papel do gestor e tem três grandes objetivos:

 

1-          Atender as legislações específicas, por exemplo, a Lei 8213/91 que garante a contratação de pessoas com deficiência nas empresas.          .

2-    Promover o desenvolvimento social a partir da inclusão e fomento ao crescimento profissional de pessoas integrantes de grupos historicamente excluídos como as mulheres, LGBTQIA+, negros, indígenas, imigrantes e idosos.

3-          Assim como a pauta da sustentabilidade, a pauta da diversidade também tem gerado melhores resultados para empresas que incluem a promoção da diversidade em seu planejamento estratégico. A média dos resultados das empresas que promovem a diversidade varia de 15% à 35% superior comparado as empresas que não tem políticas de inclusão.

 

*Atenção: Política de diversidade é bem mais que contratar pessoas integrantes dos grupos minoritários.

 

Solucionador

Já foi o tempo em que o gestor de RH era acionado para “realizar uma investigação” de determinado funcionário. Hoje e acredito nos próximos anos, o gestor precisará estar focado em encontrar as soluções para evitar acionamentos do tipo citado anteriormente. Afinal, existem muitas ferramentas de avaliação institucional e comportamental, bem como alternativas de comunicação que se bem administrados e em redes de colaboração, provavelmente será capaz de evitar tais situações “investigativas”.

 

 

Criativo

Está já é uma característica muito explorada nos gestores de RH que muitas vezes extrapolam seu papel atuando em áreas de marketing, criação e produzindo eventos. Isso, provavelmente continuará acontecendo, já que a lógica é ser multitarefa estará cada vez mais forte.

 

Atuação em rede

A atuação em rede se caracteriza pelo dinamismo, interação e capacidade de produzir de forma colaborativa. Nessa perspectiva de atuação a comunicação é extremamente importante, pois somente a partir dessa poderosa competência os projetos atenderão aos requisitos de agilidade e efetividade. Quanto melhor a comunicação, respeito e valorização entre os membros desta rede, maior será a capacidade de entrega de valor do gestor.

 

 

Aceitar o erro

Uma das grandes características do RH 4.0 é a capacidade de experimentar situações, técnicas e ferramentas novas e ainda não concluídas, logo, o gestor precisa estar ciente de que erros acontecerão e que ele não terá tempo para lamentar. O gestor de RH precisará desenvolver a capacidade de lidar de forma inteligente com os erros.

 

Empreendedor

   A ideia de empreendedor antes ligada apenas aos “visionários” que abriam seus próprios negócios, agora é atribuído aos profissionais que trabalham em uma organização, mas mantém a forma de pensar empreendedora, ou seja, são atentos, desacomodados e vivem em busca de soluções que viabilizem o negócio.

 

Inteligência emocional

A inteligência emocional é um conceito bastante difundido no ambiente organizacional e se tornará indispensável para qualquer gestor de RH. Atualmente essa competência já é exigida ao gestor de recursos humanos, imagine nos próximos anos em que esse mesmo gestor precisará gerenciar uma diversidade imensa de profissionais.

 

Desenvolver estas características tem o objetivo de colocar o gestor de RH sempre à frente das transformações organizacionais aceitando o papel de condutor e facilitador das mudanças junto aos demais colaboradores.

    O gestor de RH, na perspectiva da gestão 4.0, não poderá aguardar ser solicitado para atuar de forma reativa. Se você ainda não detém algumas dessas competências, mude, sempre será tempo de mudar, mas não esqueça que do ponto de vista corporativo, ou muda ou morre.

O papel do gestor de RH 4.0

Para compreender de fato qual é o papel do gestor de recursos humanos na atualidade e principalmente na perspectiva do RH 4.0 precisamos fazer uma rápida retomada histórica desta área da administração e sem dúvida você perceberá o quão diferente é este momento de transformação dos demais.

A área de RH nasce como “departamento” logo após a virada do século XIX para o século XX onde as indústrias e as linhas de produção precisavam de muitos trabalhadores e de pessoas que pudessem administrar a burocracia dos pagamentos e controle de presença. Em algumas empresas, pouquíssimas, o departamento de pessoal apoiava no recrutamento.

Após a década de 30, que é tida como um marco para área, pois foi criado o ministério do trabalho e após se estabelece uma legislação trabalhista que durou por mais de 50 anos, praticamente inalterada. Com as novas diretrizes estabelecidas naquela época, o papel do então “chefe do departamento de RH” começou a ampliar sua atuação participando do processo de admissão, lotação, saúde ocupacional e demissão, criando assim uma visão mais humanista das relações de trabalho. Esta visão mais humana que veio a alterar o nome de departamento de pessoal para Recursos Humanos.

A partir da década de 60, o setor de Recursos Humanos ganha força internamente, por necessidade de atualização através de pesquisas importadas dos EUA, mas principalmente pelas pressões externas vindas dos trabalhadores através dos seus sindicatos que exigiam melhores condições de trabalho. Pode-se dizer que nesse cenário surge o gestor de RH, primeiro com o objetivo de ser a referência da empresa para atendimento das solicitações dos empregados, após qualificar o ambiente organizacional e a partir da oferta de cursos de administração de recursos humanos no final da década de 70, torna-se um profissional com papel significativo no ambiente organizacional.

         O impacto da atividade do profissional de recursos humanos se transformou bastante nos últimos 40 anos, pois se tornou estratégico, com mobilidade significativa em todos os níveis da organização podendo transitar do nível operacional ao estratégico com rapidez.

 

 

 

As transformações aconteceram de forma gradativa ao contrário do atual momento, onde a tecnologia destroçou paradigmas antigos e a para área de RH não está sendo diferente. O gestor de RH precisa superar seus próprios paradigmas.

 

Gerações, conexões e desafios

         O desafio de lidar com as diferentes gerações não são novos na história gestão de pessoas, todavia é uma crescente a partir da terceira revolução, chamada de revolução tecnológica, pois facilitou a produtividade em função da utilização da automação na produção industrial, possibilitando que a centro da produção não estivesse centrada na força física. Sendo assim, as pessoas puderam permanecer trabalhando até por mais tempo permanecendo economicamente ativos após os 50 anos encontrando então os jovens que iniciando suas atividades profissionais com alto conhecimento tecnológico e formação, na maioria dos casos maiores que a dos trabalhadores mais experientes. Nesse sentido, os desafios se tornaram vivos, iniciando pela comunicação, forma de compreender a carreira profissional, fidelidade à profissão e à empresa, geração em que os mais novos e menos experientes ensinam os mais velhos. Como lidar com isso? Para exemplificar utilizarei uma situação familiar, “Um final de semana em família” para introduzir a discussão sobre as diferentes formas das gerações presentes no mercado de trabalho perceber a sua realidade e a partir disso classificarem as suas prioridades. Afinal, optar entre uma decisão ou outra ainda é uma questão de prioridade.

  

 

Um final de semana em família

 

Final de semana uma família se reúne em uma casa de campo, local amplo e contato com a natureza. Esse local pertence à família há mais de 40 anos e fora adquirida pelo patriarca da família, o Sr. José, hoje com 80 anos, casado com Maria, 78 anos, há 56 anos. Seu José e dona Maria ainda têm muito vigor físico e moram nesta casa. Estão felizes por reunirem a família inteira, algo que não acontecia há quase uma década, para o final de semana. O casal tem dois filhos (55 e 40 anos), empresários e a um filha caçula de 25 anos que está realizando a segunda pós-graduação, mas ainda não está segura de qual ramo deseja atuar, além dos quatro netos (um casal de adolescentes) e dois meninos de oito anos.

 

     Em um sábado pela manhã, seu José levantou cedo e ao lado de dona Maria preparou uma mesa farta para o café da manhã, às 7h 30 minutos a mesa já estava pronta para a primeira “reunião familiar”, mas, pouco antes da 8h, apenas os filhos mais velhos e suas esposas estavam à mesa para refeição. Conversaram sobre os acontecimentos familiares, os filhos se mostraram preocupados em os pais continuarem sozinhos em um local afastada da cidade e sobre algumas lembranças de passagens engraçadas. O desjejum foi agradável, mas José e Maria não conseguiram disfarçar a decepção em não ver os demais presentes junto à mesa. Inclusive um dos filhos contemporizou ao pedir que o pai não se preocupe, justificando que as novas gerações dormem tarde e acordam tarde mesmo. Além disso, a esposa do filho mais velho precisou abandonar a refeição no meio em função de um compromisso inadiável no seu trabalho, já o filho do meio, passou boa parte do tempo respondendo mensagens no celular e em determinados momentos não acompanhava a conversa que estava acontecendo.

 

     Horas mais tarde, os netos adolescentes desceram, com os Smartphone em mãos, com a cabeça cabisbaixa nem cumprimentaram os presentes na sala e foram até a cozinha. Lá fizeram um sanduíche e retornaram para o quarto, com esta movimentação as crianças acordaram e foram até os pais e avós para abraçá-los, em seguida foram fazer sua refeição. Por último desceu a filha caçula, cumprimentou a todos, foi até a cozinha, fez sua refeição e voltou para sala, ligou a televisão e colocou em uma série americana de muito sucesso sobre mortos vivos ou vivos mortos e abriu um refrigerante.

     Após o almoço, seu José havia programado que todos iriam para o pátio aproveitar o belo dia de sol, os netos poderiam brincar na piscina e os adultos conversar, jogar cartas, comer petiscos e beber alguma coisa. José já havia se organizado para aproveitarem o máximo que o final de semana poderia oferecer. Esperou muito por essa oportunidade. Com essa expectativa, organizou o que poderia e começou a chamar o pessoal. Foi até o quarto dos netos e disse:

- Vamos filhos, hora de ir para piscina! Vamos lá!

 

     Os meninos de oito anos estavam jogando online e nem ouviram o que o avô falou e continuarem seu jogo. O neto adolescente estava em uma conversa por vídeo com uma amiga Holandesa e gesticulou um sinal de positivo com a mão. A outro neta estava gravando um vídeo para o seu canal no qual falava sobre o tédio de ficar um final de semana longe da cidade, pediu para o avô dar um “tchauzinho” para câmera e seguiu a sua gravação como se nada tivesse acontecido.

 

 Foi até a sala e convidou a filha para irem até lá fora e a filha respondeu que iria assistir aquele episódio e já os encontrava. Finalmente, chegou à varanda onde encontrou seu filho mais velho com a agenda na mão organizando suas ações da semana seguinte na empresa e nem o convidou, apenas perguntou onde estava o outro filho. Ouviu que este precisou ir até a cidade para resolver uma emergência na empresa, mas que no início da noite estaria de volta.

        Chateado, foi até o pátio fazer o que sempre fazia aos finais de semana, sentou-se ao lado da esposa Maria e começaram jogar cartas e falar sobre a família que estava distante.

Fim

   

Observando a situação familiar descrita acima é fácil perceber esses mesmos conflitos acontecem dentro das organizações. A questão é como gerenciar tais fatos?

 

O que um gestor de RH pode fazer para ser efetivo na redução das dificuldades entre as gerações?

 

Como alcançar melhores resultados a partir dessas diferenças?

 

 

 

 

 

 

 

  

RH 4.0 e seus impactos nos subsistemas

 

         Os subsistemas, do ponto de vista conceitual não se alteram, mas do ponto de vista prático eles se fundem e dialogam com mais facilidade, ou seja, o RH rompe as barreiras físicas e imaginárias entre os subsistemas e a atuação precisará ser mais colaborativa.

 

1.           Provisão de Recursos Humanos – Este subsistema diz respeito ao importante processo de recrutamento, seleção e contratação, interna ou externa, dos colaboradores. Inclui pesquisas de mercado e a definição de quem irá trabalhar na empresa.

 

2.           Aplicação de Pessoas – Neste sistema é definido onde os profissionais contratados irão trabalhar. Para isso, são feitas análises de cargos e salários de modo que estes estejam adequados às funções desempenhadas. Compreende ainda a integração (apresentação da empresa e das funções ao colaborador) e a realização de análises de desempenho.

         Os impactos nestes subsistemas de Provisão e Aplicação, que são a porta de entrada dos profissionais em qualquer empresa, é o nascimento de novas funções / cargos que hoje não existem, o formato cada vez menos pessoal e mais tecnológico de selecionar e o foco no talento dos profissionais. As avaliações psicológicas já são utilizadas há décadas e só podem ser aplicadas por psicólogos. As avaliações psicológicas estão perdendo espaço para as avaliações de perfis comportamentais que não exigem qualquer habilitação do profissional e tem alcançado resultados positivos confirmados por estudos científicos em universidades como, por exemplo, o Profiler, que foi testado e validado pela UFMG e USP. Além disso, estes testes comportamentais podem ser realizados a partir do envio de um link dispensando assim um contato pessoal que aliadas às entrevistas por vídeo, recurso cada vez mais utilizado, hoje é possível realizar todas as etapas de um processo seletivo sem ter qualquer contato físico com os participantes.

 

3.           Manutenção de Pessoas – Diz respeito às ações que serão aplicadas visando à retenção e motivação dos colaboradores. Aqui entram fatores como: remuneração, pacote de benefícios, salubridade do ambiente, respeito às relações de trabalho.

 

4.           Desenvolvimento de Pessoas – Diz respeito aos planejamentos e investimentos da empresa em Treinamento e Desenvolvimento, ou seja, nos cursos, palestras, workshops e treinamentos de capacitação que serão oferecidos aos seus profissionais visando expandir suas habilidades técnicas, emocionais e comportamentais e investir em educação corporativa.

Estes subsistemas estão em constante transformação e pode-se dizer que o RH 4.0 deve consolidar algumas práticas que ainda engatinham em nosso país no meio corporativo, tais como: O desenvolvimento de conhecimentos e habilidades através da E-learning com realidade aumentada, micro aprendizagem, gameficação, mentoring/coaching e a personalização do aprendizado. O grande desafio nesses casos são as quebras de paradigmas há muito tempo consolidados em educação corporativa.

Em relação às relações de trabalho, remuneração de carreira, existe grande tendência ao crescimento da flexibilização dos contratos em relação à carga horária, Homeoffice, terceirização entre outros. Os planos de carreira devem prever avanços constantes com espaço de tempo menor que os atuais e estará mais ligada a entrega de resultados que a antiguidade.

 

5.   Monitoração de Pessoas – Consiste no banco de dados do setor de Recursos Humanos, onde ficam armazenadas todas as informações pertinentes relativas aos seus colaboradores (currículos, contratos de trabalho, documentos e cópias de diplomas, por exemplo). Isso ajuda a fazer a gestão do conhecimento, a direcionar melhor os treinamentos e realocar profissionais para áreas mais condizentes com suas habilidades, por exemplo.

 

Como podemos perceber os subsistemas de Recursos Humanos descritos por Chiavenato, são formas de organizar todas as funções e demandas da área.

 

Assim, podemos concluir que quanto mais organizado for o RH, melhores também serão os resultados dos profissionais e das empresas.

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Diferenças entre o RH tradicional e o RH 4.0

     

Tudo certo até aqui, mas vamos seguir adiante, pois precisamos acompanhar as rápidas mudanças e para isso o manifesto ágil propõe alguns caminhos possíveis para diagnóstico e mudança de mindset que impactará na cultura organizacional. Chamo a atenção para o fato de que o tempo para mudar a cultura organizacional varia de acordo com o porte da empresa, ramo de atuação, mas principalmente pela abertura de seus gestores às transformações. Nesta linha, seguem alguns norteadores comparativos entre o RH tradicional, vivo na maioria das empresas brasileiras, e o RH Ágil.

 

 

 Diante das comparações acima, perguntamos:

 

-      Sua gestão de recursos humanos é tradicional ou ágil?

 

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